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山东输油:取“标”于上 升“绩”管理

来源:山东输油:取“标”于上 升“绩”管理 发布于:2019-06-14 16:18   浏览:

通讯员  董鑫  报道

 

标准决定质量,有什么样的标准,就有什么样的质量。2019年,山东输油有限公司取“标”于上,注重目标管理,强化过程管控,促进管理提升,力争 “打好整体绩效提升”攻坚战。

 

提“标”:高站位、明要求,提高考核目标值数

 

坚持高标准、严要求,力争考核得高分。

山东输油在制定绩效合同指标时,把目标值的设定作为重中之重。为了提升公司整体绩效,落实公司“三会”要求,山东输油根据2019年考核细则,计算各指标所能得到的最高分。同时,分析公司近两年来的考核成绩,在管道公司各项指标所设目标值的基础上,适当提高合同管控类指标目标值,以此对工作提出更高标准和要求,从而提升整体绩效。

山东输油还专门召开专题绩效考核分析讨论会,与会人员结合实际工作深入探讨,对提出的方案进行修订,最终确定了公司2019年绩效合同,明确管控类指标在原有的基础上提高目标值共10项,真正落实了高标准、严要求,确保压力层层传递。

 

召开会议专题研究绩效考核工作

 

建“标”:修办法、订细则,实现管控一贯到底

 

俗话说:没有规矩,不成方圆。考核有了方向标,再制定配套的标准,才能实现一贯到底。

山东输油结合管道公司下达的考核细则要求,根据年度重点工作安排,分析问题短板,全面修订考核标准。结合劳动组织优化要求和工况变化情况,注重考核框架设计,修订考核方案,突出关键事件考核,从单位和个人“两个层面”推进绩效考核。结合管道全过程管理、安全升级管理、区域化工作和新时代党建工作要求,对管道(完整性)管理综合评价、生产综合管理和党建管理等指标考核细则进行了修订,完善了考核细则。公司还持续在员工中进行全面解读和标准宣贯,让员工不仅明白调整细则的原因,同时知晓工作的标准和要求。

山东输油不仅修订考核细则,还修订各类管理办法。根据新要求,修订奖金管理办法,拉大C档员工绩效奖金系数差距,并增加受处分人员的绩效奖金发放内容。同时还将修订《员工激励管理办法》等专项奖惩办法,形成配套的激励约束机制。

 

对“标”:找差距、补短板,扎实推进绩效提升

 

有了目标和规矩,还要有改进和提升等后续工作,才能实现PDCA循环。工作中如果仍存在不足和差距,就需要“对标找差”,问诊与分析,制定并实施有针对性的改进计划和策略。

5月初,山东输油组织全体人员开展“强执行、抓落实”绩效面谈和绩效改进工作。按照一级管理一级,一级对一级负责的原则,要求公司领导与科职管理人员、科职管理人员与一般员工,层层做好绩效面谈。重点抓好科职管理人员的绩效面谈,每次考核结束后,组织领导班子召开专题会议,听取结果汇报,人事部门对每名科职管理人员的工作任务、绩效合同中的各类指标、工作表现等得失分情况进行具体分析,并将每人各类指标的排名一一列出,分析考核结果,形成分析报告。公司领导主动到基层与科职管理人员面谈,结合平时掌握情况,在肯定成绩的同时,针对工作中的不足,帮助总结经验,查找问题,传授工作方法。针对面谈提出的问题,各层级认真整改,让面谈切实起到效果,确保公司范围内全面提高执行力,狠抓决策落实,达到绩效改进的目的。

作者单位:山东输油有限公司


本文作者:董帝豪

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